從全國媒體市場來說，資源整合是很大的問題。從每一個集團自身內部來說，資源整合是更大的問題。我覺得這是我們目前面臨的最要緊的，亟待要破解的難題。
今天的中國的媒體市場機會非常多，這種機會是全球任何一個媒體市場都不會擁有的，而且這種機會是歷史性的機會，過了這個機會你可能會花數倍、幾十倍甚至上百倍的成本才能整合這些市場資源。對于這些歷史性的市場機會，要有清醒的認識。在很多場合我都提出來，希望上海文廣新聞傳媒集團(SMG)成為中國媒體市場資源整合方面的先導者或者領先者。
我擔任上海文廣新聞傳媒集團(SMG)總裁以后，在不同場合提出SMG要實現兩個轉變。第一個轉變，就是要努力實現從為播出而制作節目逐步轉向為市場制作節目。我們是廣播臺、電視臺，我們所有制作的節目或者所有購買的節目，目的只有一個，為了播出。因為有了播出就有了收聽率，就有了收視率，我們可以吸引廣告，有了廣告就有收入，去掉成本就有利潤。這是傳統廣播電視機構最簡單的運營模式，所有的核心是為了滿足播出平臺的需要。我們現在提出要為市場而制作，SMG現有的11個電視頻道、10個廣播頻率，這些播出平臺只是內部的市場，只是市場中間的一部分。將來會有更多的播出平臺，還有更廣大的市場需要我們為它生產、服務，這個市場就是全國的市場，甚至是海外華語市場。第二個轉變，就是要努力實現從一個地方廣播電視播出機構逐步轉變為一個面向全國、乃至海外華語世界的內容提供商和內容發行商。從播出機構變成內容提供商和發行商，我們的市場也不僅僅是上海市場。雖然這個城市經濟狀況很好，每年都給我們帶來巨額的廣告收入，我們的市場是華語世界和全球市場。
完成這樣兩個轉變，首先要有一個清醒的認識，今天我們的集團不僅僅是一個簡單的電臺、電視臺，不僅僅是原來國家宣傳主管部門給我們定義的一個廣播電視播出機構，我們是一個媒體和娛樂集團，我們生產媒體內容產品和娛樂產品，我們進行媒體與娛樂的產業經營。對產業經營來說，我個人覺得最重要因素首先是擁有品牌，第二是擁有自己的知識產權，或者說版權，這兩個疊加之后加上市場化的運營，可能就會形成一個產業，從而實現我們集團擴張性的膨脹發展。基于這樣的理念，從2002年底，尤其2003年下半年開始，我們在中國媒體市場進行一系列的運作，我們的運作不一定很高調，但希望我們的運作很踏實、很穩健，遵循產業和市場運行的規律。因此，在SMG內部，我們形成這樣的一種共識，我們立足上海，服務全國，通過服務全國來提升我們內容產品的生產能力，尤其是我們的原創能力，以及我們對內容產品的集成能力和營銷能力，致力于在品牌的塑造和資源的整合上，多媒體的覆蓋上和產業鏈的延伸上，在新技術的利用上，更重要是要在體制、機制創新上面，探索中國特色的媒體產業的發展道路，這是我們一個基本的想法。
資源整合
集團化運營的關鍵是資源整合的問題。中國目前有很多集團，從橫向來說，我們有各種各樣的集團，有報業、廣電、電影、出版、發行各種集團；從地區來說，每個地區現在都有各種各樣省一級、市一級的集團。我跟很多集團高層領導接觸，最大問題在于大家都講這個四個字——"資源整合"。但是怎么整合資源？從全國媒體市場來說，資源整合是很大的問題。從每一個集團自身內部來說，資源整合是更大的問題。我覺得這是我們目前面臨的最要緊的亟待要破解的難題。
資源整合，首先如何來認識媒體資源和資產，什么是你的媒體核心資源和資產，我們講到媒體和資源資產，想到廣播、電視播出機構，想到我們擁有的大樓，擁有的演播室和設備，這些是我們標志性的東西，有時候我們也很驕傲，有的同行到上海我們展示給他，上海原來每個電視臺、每個廣播有一個大樓，有現代化的演播室，有現代化的設備，這些到底是不是我們的資源和資產？應該是，只是我們資產負債表中間的固定資產的一部分。
媒體的核心競爭力，核心資產在哪里？不在這個地方，僅僅有那些大樓，那跟房地產公司沒什么兩樣，僅僅是擁用數字化的設備，我相信別人還會超過你，特別是在新媒體起來以后，傳播力和滲透力會超過你。我們以內容提供商和內容發行商作為集團的定位，我們的核心資產在哪里？我認為在品牌，在版權，在我們所擁有的發行網以及專利技術和人力資源，這些才是真正的資源和資產，盡管有些東西在我們資產負債表上不能完全體現出來，但只有這些東西才是我們核心競爭力所在。有了這些東西加上我們所擁有的大樓和設備，集團就有可能起飛，就可以不斷擴張市場。所以在進行整合資源之前，我們要對這一點有清醒的認識。
我們現在面臨兩個方面的資源整合問題，一個是對集團內部的資源整合，一個是對外的資源整合。集團內部的資源整合，我們那么多業務板塊，尤其在媒體業務中間，我們有那么多前人艱苦奮斗留下來的好資源，這些資源在集團內部分割，呈孤立狀態。這種狀況能不能得到我們有效的以市場為內驅力的資源有效整合，產生很好的杠桿效應，這是我們內部資源整合面臨的最大的問題。在2003年我們進行非常大力度的整合，2004年和2005年會繼續推動這樣的整合，我們希望通過兩到三年時間理順集團內部的資源。在對內資源整合的同時，我們還面臨對外資源的整合。今天的中國的媒體市場機會非常多，這種機會是全球任何一個媒體市場都不會擁有的，而且這種機會是歷史性的機會，過了這個機會你可能會花數倍、幾十倍甚至上百倍的成本才能整合這些市場資源。對于這些歷史性的市場機會，要有清醒的認識。在很多場合我都提出來，希望SMG成為中國媒體市場資源整合方面的先導者或者領先者，這方面我們在2003年做了一些嘗試。
所謂嘗試有這么幾個想法，我個人覺得對外整合的資源存在三種：一種是互補性資源，一種是競爭性資源，一種是壟斷性資源，對這三種資源要采取不同的整合戰略，使之在整合之后成為我們新的核心競爭力。
互補性資源，社會上有很多，這些資源跟我們集團，跟我們的產業鏈是互補的，是我們沒有的，我們跟這樣的資源整合之后就可能會煥發出更強的競爭力。我們跟環球唱片合資了上騰娛樂公司(SUM)，環球唱片擁有國際化的品牌，強大的藝人資源，旗下有很多藝人，這些東西在傳統意義上的電臺、電視臺是不會有的，這樣的資源跟我們是互補的，我們跟它們嫁接組合之后，我們就可以鍛造堅實的產業鏈，這就是對互補資源的解釋。
競爭性資源，有些東西你不做，別人也在做，你現在做，別人也在做，別人跟你在這個市場是競爭的，別人做大了，你就很難做強，因為這個市場份額就這么大。這個時候當然你也可以跟他競爭，這是一種策略，我們和許多這樣的對手也是相互競爭的。但是在今天中國特定的媒體市場，另外一個策略是整合它，與你相互競爭的資源進行整合。比方說在購物電視領域。今天早上我來做演講的時候，9點我進這個會場，8：50我接到美國的一個電話，說對美國購物電視很有興趣，看到國外的媒體報道說我們進入家庭購物這個領域，希望能到上海跟我洽談。家庭購物這是很龐大的市場，從西方發達國家的經驗來看，電視和購物之間的結合，電視和流通業之間的結合，這是巨大的市場。但通過不斷的市場運營，這個市場份額總有一個上限，你做了，做得好，別人市場份額就小，你做得早，別人在后面就缺乏競爭的先發優勢，這些競爭資源我們要盡早去做，于是我們和韓國的CJ集團成立了東方CJ家庭購物。CJ是一個韓國的一家多元化經營的集團，在韓國經營電視視頻、電影院和家庭購物這些產業。在2002年的時候，韓國只有四千萬人口，漢城只有一千萬人口，韓國有兩到三個家庭購物頻道，CJ旗下的購物頻道2002年實現銷售收入達12億美金，相當于100億人民幣的收入。韓國CJ集團的購物頻道運營模式并沒有輸給臺灣東森，臺灣的東森也有個很有名的購物頻道，2003年銷售收入60億人民幣。我們跟韓國CJ之間的合作是引進它的管理運營模式加上我們媒體資源優勢。目前東方CJ購物電視還不是一個頻道，只是一個節目，在我們集團旗下收視率最低的戲劇頻道中間開播，每天晚上播出5個小時，晚上8點到凌晨1點。從4月1號開播以來，每天銷售收入在60萬到80萬人民幣，今年這個最差的時段將會給我們帶來兩個億左右的銷售收入，明年我們希望把它進一步擴大，甚至希望在全國擴展。
壟斷性資源，有些資源不可再生，有些資源是被各種各樣的利益團體、機關、政府部門或者專業性的組織所壟斷，足球就是這樣一種資源，中國足球超級聯賽只可能是一個，不可能有第二個。這樣的資源不可再生，你只有通過市場化的運作、商業性的手段把它整合起來，化為你的力量，作為你下一步發展的基礎。去年我們跟中超合作開發正是基于這樣的理念，我們和中國足協將在未來的六年中間聯合開發中國足球超級聯賽從衛星到數字、模擬各種各樣的播出資源。
品牌運營
作為廣播電視媒體機構，我們在品牌運營方面，不是很先進，很落后，但在今天意識、覺醒到品牌的重要性還不晚，品牌運營確實是媒體的核心問題。我們對"第一財經"品牌的理解，就是要通過同一品牌來整合不同資源，通過同一品牌開發延伸業務。
之前在上海分別有廣播和電視兩個播出機構在播財經資訊，一個是上海電視臺財經頻道，另一個是東方廣播電臺財經頻率。我到集團工作以后就提出來，上海電視臺財經頻道和東方廣播電視財經頻率不是品牌。這兩個播出機構究竟是什么？他們只是我們集團黨委領導下面行政架構中間的兩個部門的稱謂，跟集團底下的總編室、辦公室、公關部、人力資源部是一個概念，是行政的稱謂，絕對不是商業性的品牌。如果想把一個媒體真正作為市場主體來運營，來推動市場化，首先第一步必須造就品牌、推廣品牌，我們于是就想到要推出一個商業品牌。"第一財經"這一品牌名字來自于上海電視臺每天晚上的一檔財經播報節目，播報當天的股市行情和各種經濟信息，當時叫第一財經報道，我們覺得這個名字不錯，可以把這個抽出來做一個商業品牌，于是就有了"第一財經"的名字，中文叫"第一財經"，英文是China Business Network(CBN)。有了"第一財經"品牌之后，我們希望充分運用好這個品牌的價值，開發它品牌下的業務，運用這個品牌進行跨媒體運營以及對衍生業務的開發。
在第一個層面，第一財經將會逐步沿著廣播電視、報業、雜志、網站、通訊業、出版這些業務進行發展。目前在第一財經這個品牌之下，在上海我們有第一財經頻道，通過中央付費平臺已經在全國推廣，隨著中國數字化進程不斷擴展，數字用戶不斷增加，這個頻道將成為全國性的頻道。第一財經的廣播頻率在上海已經播出，我們跟全國兄弟省市的廣播電臺進行合作，有好幾檔節目在全國播出。第一財經日報將會在今年下半年正式推出。目前，我們正在和國內的一些報紙、雜志社，甚至海外一些雜志洽談，可能會在今年下半年或者明年上半年推出一些平面媒體，如財經類的雜志，有些是非常專業的。網站、通訊社或者出版，我們最近也在談。在統一品牌下面發展的各種業務都叫“第一財經”，在整個跨媒體的平臺上，我們的信息資源，包括發行、網絡這些資源可以共享，可以降低我們運營成本。
第二層面是對品牌運作之下的內容，在其它一些領域，特別是在增值領域中間的再開發利用。上半球業務的從業人員我們比較熟悉，比如廣播電視到報業的從業人員，我們的編輯記者發行人員，廣告經營人員等等。下半球業務的從業人員是我們的金融分析師，一些財經的專業人士，對上半球的資訊內容進行深度加工和研究，推出其它的增值產品，比如財經資訊產品、財經公關產品，第一財經的指數。這方面如果進展順利，今年下半年這些產品會出來，行業的分析報告、行業的數據庫，金融產品的終端服務產品等。今年5月25 -28日， CNBC與第一財經將在上海聯合舉辦亞洲商業領袖頒獎典禮，亞洲商業領袖是CNBC最早創建的頒獎活動，今年是第三屆，第一屆在新加坡，第二屆在香港，今年在上海。今年的中國CEO的評獎，請芝加哥商學院進行非常科學的評估，還有很多數據分析，個人訪談，最后確定人選。
"第一財經"這個例子是我所解剖一個麻雀，以作為我們對品牌運營的理解，以及品牌化運營之后，我們在品牌下面造就如何整合媒體資源的問題。除了第一財之外，我們集團之下的娛樂資源、兒童節目資源、影視劇資源、體育資源都會沿著這樣的模式運營，有的以統一品牌整合我們的資源，有的是通過多種品牌在不同層次整合我們的資源，我們會沿著業務單元或者事業部來整合我們的資源。
產業鏈接
我們現在只是播出機構，只是產業鏈的終端環節，直接面對受眾，播出平臺背后那些產業鏈環節都沒有建立起來。媒體娛樂集團只是簡單的播出機構肯定不行，要成為媒體娛樂集團很重要的一點，就是要在集團內部要有這樣的產業鏈。但我們又必須遵循產業分工，一個集團不可能掌握這個市場的全部，這也是不明智的做法，有些東西必須外包，有些必須讓別人來做，但必須對這些資源進行整合，讓這個產業為你服務。因此，打造產業鏈是我們在獲得增值效應一個非常重要的前提條件。增值效應怎樣獲得呢？我們原來生產的內容產品只是在一個播出平臺上獲得一次利潤，如果打造了多重對外的播出渠道或者發行渠道，同時在產業鏈上有連續的多個環節之后，產品就可以不斷地增值，利潤就可以不斷地再生，成本不斷地分攤，這是我們產業鏈接的非常重要的一個理念。
打造產業鏈也是我們改變盈收結構的一個非常重要的舉措。中國大部分媒體依賴廣告非常嚴重。拿我們集團來說，廣告收入占集團銷售收入的90％多，這是不合理的，非常危險。我們希望迅速改變這種盈收結構，在廣告絕對收入每年穩固遞增的同時，使廣告收入在集團銷售收入的比重不斷地下降，使盈收結構趨于均衡。今后我們集團的盈收結構要增加如下幾塊：第一塊是版權銷售收入。就是我剛才說的為播出制作，變成為市場而制作。為播出制作只是帶來廣告收入，為市場制作帶來很多版權收入。只要能向更多的播出機構銷售節目，這個版權收入就能不斷遞增。第二塊是付費電視收入。我們寄托于中國的數字電視能夠迅速發展，隨著我們數字電視平臺的不斷壯大，付費電視收入就有可能不斷增長。第三塊是新媒體收入。新媒體帶來革命性的變化，這個絕對不可小視，新媒體的收入我們預計也會很快增長。第四塊是其它相關領域的投資帶來的收入。比如剛才說的購物電視，這是我們相關性的投資。隨著盈收來源的多樣化，我們集團的產業結構也將更趨于合理。
打造產業鏈是我們進行產業運作的一個基本出發點。前面介紹了我們和環球唱片的合作，環球唱片是世界五大唱片公司中最大的唱片公司，我們跟它合作以后并沒有很快進入唱片制作領域，我們不生產唱片，也不會辦很多演唱會，我們和它合資的上騰娛樂是藝人經紀公司，我們希望通過國際化的品牌、國際化的藝人經紀經驗和媒體嫁接之后進行藝人的包裝、簽約。在整個娛樂業的產業鏈中，藝人經紀環節是金字塔的最高端。有了藝人可以辦演唱會，賺取票房收入；可以制作MTV，有很多音樂電視頻道，音樂廣播頻率；可以做手機鈴聲服務，賺取電信營業商的收入。CD可以被拷貝、復制，但藝人資源不可能被拷貝、復制，擁有這些就擁有了產業鏈的核心，起動娛樂產業鏈首先是掌握藝人核心資源。我們和世界最大的唱片公司進行合作，就是要先起動產業鏈最上層，逐步把整個產業鏈都打通。
組織重組
要進行那么多的產業化的運營，集團組織架構的重組是一個必須面臨非常嚴峻的挑戰。組織再造從表面來看是集團內部管理運營模式改變的一個問題，但更重要的是企業文化再造的問題。中國的媒體集團形成的推動力是什么？是政府的行政推動力，是為了迎接WTO的挑戰，跟海外媒體抗衡，所以要形成集團。但是集團成立之后進行資源整合和產業鏈打造，一個很重要的問題是，集團內部能不能造就一個真正適應市場的機制，就是說外在的行政推動力能否成功轉化為內部的市場驅動力。這個問題如果得不到有效的解決，集團很難長久。
在組織再造問題上，我們現在進行一些小小的嘗試。2003年我們東方衛視、第一財經以及生活時尚三個頻道進行了公司化改造。這三個頻道都實現了品牌化運營和公司化運作，它們已經跨出了媒體改革的第一步，之后我們還可以把SMG旗下的其它頻道、頻率資源繼續沿著這方向走下去。但是，自2003年下半年以來，我們暫緩了這個改革的進程，我發現兩個突出的矛盾擺在我面前：一個問題是非常迅速的產業擴張或者膨脹的產業發展和原來行政機關化的套管理架構之間發生了激烈的碰撞；第二個矛盾是市場化的人才引進與運營方式和中國媒體傳統的事業單位人事管理制度之間的一種碰撞、摩擦。
這兩個問題如果不解決好，再往下走，我認為可能只是打了一些品牌，打了一些旗號，做了一些秀。但是，最后很多東西還會走到老路上去。所以，在2003下半年我們開始進入到集團深層次的內部改革，也就是組織再造。我們希望在集團內部建立起事業部組織架構，各個事業部有自己的品牌口號，有自己特定的內容屬性，也有自己相對獨立的授權經營模式，像新聞、財經、娛樂、體育、紀錄片、音樂、兒童、影視劇，所有這些都能夠形成相獨立的事業部，獲得授權獨立運營，是直接面對市場充滿活力的競爭主體。同時集團層面建立一個協調的管控平臺，包括財務、法務、人力資源、公共關系、發展研究等職能機構，一方面是監控管理協調；另一方面提供支撐，形成矩陣化的管理模式。
我喜歡用一個比喻，把整個集團管理模式比喻成航空母艦，這些事業部可能是航空母艦上的飛機，這些飛機都很有戰斗力，要從航空母艦上起飛去很多地方，整合資源，獲得新的市場。這些飛機能不能飛好，能不能每一次回來之后在這個航空母艦上獲得加油，獲得維修，獲得保養，非常重要的是要看集團航空母艦能不能造就一個好的平臺。我們的職能部門就是造就平臺的部門，我們把這個平臺造就好，獲得一個非常有效和諧的管理模式，包括非常好的企業文化，我們的集團才會非常有戰斗力。
(黎瑞剛, 上海文廣新聞傳媒集團總裁、第一財經董事長。1994年獲得復旦大學新聞學碩士學位，并進入上海電視臺，任專題片、紀錄片編導。1997年，創辦《新聞觀察》欄目并任制片人，同年被評為首屆上海文化新人。1998年至2001年，任上海廣播電視局總編室副主任，并調任政府機關工作。2001年夏至2002年4月，在美國哥倫比亞大學擔任訪問學者，研究國際傳媒管理和經營。2002年4月至10月，任上海文化廣播影視集團總裁助理。2002年10月至今，出任上海文廣新聞傳媒集團總裁。)
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上海文廣新聞傳媒集團籌建于2001年8月，是由原上海人民廣播電臺、上海東方廣播電臺、上海電視臺、上海東方電視臺、上海有線電視臺等廣播電視播出制作機構整合而成�，F有電視頻道（模擬）11套（地面4套、衛星1套、有線6套），廣播頻率（模擬）10套，報紙2家，雜志2家。廣電節目的播出規模和自制能力均僅次于中央電視臺為核心的中國廣播影視集團，同時居全國地方廣播電視機構的首位。數字節目播出時間和節目集成能力暫居全國第一位。
目前在編職工5099人（含文藝院團1963人，各類公司610人）。2002年總資產117億元，銷售收入22.77億元，資產規模和銷售收入均次于中廣集團，排名國內媒體第二。
主要成員有：上海人民廣播電臺、上海東方廣播電臺、上海電視臺、上海東方電視臺、東方網股份有限公司、每周廣播電視報社六家媒體機構，東上海國際影視文化有限公司、上海廣電影視制作有限公司、東方明珠股份有限公司、上海國際會議中心有限公司四家由媒體主要投資或控股的公司；以及受委托管理的上海廣播交響樂團、上海民族樂團、上海京劇院、上海昆劇團、上�；磩F、上海芭蕾舞團、上海話劇藝術中心、上海評彈團、上�；鼊F、上海歌劇院、上海歌舞團、上海交響東團、上海輕音樂團、上海雜技團、上海東方青春舞蹈團等文藝院團等。集團還管理或控股上視女足、東方男籃、東方女籃、有線男排、有線女排以及上海申花SVA文廣足球俱樂部等六個體育俱樂部。目前還托管了包括上海交響樂團、上海歌劇院、上海京劇院等在內的13家文藝院團，參與經營管理上海女足、東方男女籃、男女排等5支體育運動隊。