【上課時間】2022年8月13-14日 廣州

【培訓對象】營銷總經理/副總、市場總監、大區經理、營銷經理/總監等中高層管理者。

主講老師：邱老師

?2000年進入華為，歷經 R&D，Marketing，Sales 多個崗位，接受過系統的營銷訓練，歷經海外和國內市場多個公司級項目歷練，累計簽單超過 30 多億。 

?2012年離開華為創業，經營過礦山，做過移動互聯網、系統集成，小有所成，曾斬獲 5000萬的行業個單。 

?2015年，以戰略陪跑和業績對賭的方式擔任深圳一家 IT 企業的銷售總監，實現銷售業績從 1.4 億到 3.2 億的爆發式增長。

?2015 年在福建新大陸集團進行營銷組織梳理和市場管控的咨詢，助力新大陸集團下屬的新大陸自動識別公司業績實現 3 個億的歷史性突破。

課程背景

大客戶采購有三個主要的特征：集團購買；鏈條決策；程序遵循。互聯網 思維更多的是改進 B2C 營銷方式，而大客戶營銷屬于 B2B 范疇，門檻更高， 對營銷人的素質要求更高。通俗的講，做快消品的，如果要轉型做工業品銷售， 需要學習大客戶營銷；保險行業做個人險的，如果要想拿下團體險，需要學習 大客戶營銷。

多年以來，大客戶營銷高手都在公司身居高位，忙于某一行業具體銷售業 務的經營，市面上能看到的多是成功學和學院派風格的口號和提綱式培訓，難 以落地實操和傳播復制。

大客戶營銷不是玄學心法，必有科學方法。結合十二年的華為營銷實踐， 三年的創業體會，將國際公司的成功運作體系和本土行之有效的現實手段 相結合，歷經在多個 IT 制造業公司的對賭實戰驗證，相信這套濃縮版的《大客 戶營銷》課程會帶給你全新啟發。

課程目標

 ◇ 了解華為營銷的成長路徑和基本的框架

 ◇ 了解銷售人的成熟度模型并對自我職業提升方向有認知

 ◇ 學會搭建項目團隊以及基本的項目操作規程

 ◇ 學會單點客戶關系突破技巧

 ◇ 學會立體式客戶平臺搭建的技巧和常見誤區的規避

 ◇ 學會解決方案營銷和價值傳遞

 ◇ 學會競爭分析方法和常見競爭的應對

 ◇ 作為銷售總監應如何進行個人修煉

課程大綱

（一）解析華為營銷

1. 華為從 1 億到 5 千億的業績倍增路徑

2. 華為營銷組織的成長過程

3. 華為營銷帶給我們的啟示

（二）銷售人的自我認知

1. 銷售人的兩個本質特征：演員+戰士

2. 動作型、任務型和策略型的銷售

3. 銷售生存的四個動物法則

（三）發現和驗證項目

1. 發現項目的三種途徑

2. 五個維度驗證項目

3. 如何梳理多項目作戰沙盤

4. 項目操作的標準規程

（四）單點客戶關系突破

1. 從本質上認識客戶關系

2. 客戶關系的五層次進階

3. 宏觀識人

4. 微觀刻畫

5. 日常連接（約見、交談、送禮、飯局）

（五）立體式客戶平臺搭建

1. 解析一個真實的案例

2. 四類客戶和三種權利

3. 平臺作戰的鐵三角組織

4. 平臺作戰的五個原則

5. 組織級客戶關系建設

（六）解決方案營銷

1. 解決方案人員的自我定位

2. 解決方案人員的兩個基本技能：區隔+埋樁

3. 為什么抓不住客戶痛點

4. 如何應對競爭

（七）銷售人的自我修煉

1. 心中有劍，要有正見；手中無劍，剛柔相濟

2. 大氣不讓小黠，大公不辭小私

3. 你懷才不遇就是你沒有才

一、業財融合預算體系打造企業競爭力 

1、全面預算管理的認識誤區

2、預算的全周期要點

3、預算基礎數據的準備

二、預算管理整體模型建立

1、目標層次

（1）四維度抽取預算指標

【案例分析】某上市公司的預算指標拆分案例

工具一：四維度指標拆分地圖

（2）公司指標向部門分解工具

【案例分析】集團部門目標分解案例

工具二：部門分解指標表

2、體系層次

（1）永遠算不準？---銷售預算模型

前戰：銷售預測的三大方法

應收賬款的管理思路

【案例分析】某企業銷售預測

工具三：漏斗式分析

（2）配置利器---成本費用預算模型

成本流程規劃路徑

不同屬性成本識別

各種成本費用表格設計思路

【案例分析】東方集團銷售部門費用預算設計

工具四：優成本流程規劃工具

（3）決策基礎---財務預算模型

三大財務預算表設計思路

現金流軍紀

現金缺口的兩種計算方法

【案例分析】樂視集團現金流斷裂前兆

三、預算方法

1、彈性預算中超強分析能力

2、零基預算是成本管控利器

3、演練：利用零基預算現場預算分解審批

4、滾動預算使視角更長

5、作業預算是徹底的革命

【案例分析】某企業作業預算建立

四、基于預算控制及績效管理

1、企業全面預算控制的觸點

2、績效分析前戰：企業預算分析要點

3、工具五：有力的預算分析工具---想不到的真相

4、聯合基數法找到預算松弛的原因

【案例分析】北辰集團聯合基數法案例