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齊魯大地，人杰地靈。自古以來，以誠信厚道著稱的魯商將生意做遍天下，演繹了令人稱道的財富傳奇。在新時代，山東企業家身體里依舊流淌著誠信的血液，更有著不畏艱難的奮斗精神，和敢為人先的創新精神，勇做商界弄潮兒。
2月7日，在山東省召開的2022年工作動員大會上，張瑞敏、譚旭光、陳學利作為杰出企業家受到表彰。這三個響亮的名字，是山東企業家的杰出代表。他們在企業界摸爬滾打數十年，歷經風雨，披荊斬棘，不僅成為行業翹楚，而且成為現代企業管理的“藝術家”。
讓我們將鏡頭拉近，看一看他們的創業之路和管理之道。
海爾何以“廣闊”？他讓企業“熱帶雨林”漸成生態
1984年12月，張瑞敏臨危受命，出任青島電冰箱總廠廠長。彼時，包括青島電冰箱總廠在內的大多數中國企業，都在摸索前行。
資料圖：2017年2月24日，海爾集團首席執行官張瑞敏在公司總部接受采訪。圖片來源：視覺中國
上任后的第二年，張瑞敏親手掄起大鐵錘，將76臺冰箱當眾砸毀，并且要求產品負責人也像他一樣砸毀這些不合格產品。
這一錘，不僅為海爾砸出了中國電冰箱史上第一枚質量金牌，更砸醒了中國企業的“質量意識”，這是張瑞敏掀起的第一次重大變革。
時隔多年后，張瑞敏又一次掄起重磅之錘——這次是“砸倉庫”。
2008年，“次貸危機”引發的全球性金融風暴開始蔓延。張瑞敏及海爾決策層提出，取消DC庫（海爾在各工貿公司設立的物流倉庫）。面對市場和客戶的反對浪潮，張瑞敏和海爾決策層頂住壓力。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下周單，按單生產。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現即需即供。
這一重要決斷，讓海爾在隨后的全球金融危機中掌握先機。當金融危機明顯波及中國市場時，市場零售大幅下滑，行業的庫存大幅上升，而海爾的庫存則處理得恰到好處。
張瑞敏的另一個貢獻，是其開創的“人單合一”模式。2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，這成為張瑞敏管理哲學的核心。
所謂“人單合一”，即把用戶和員工連接在一起，讓每個員工成為自己的CEO，并組成直面市場的自組織，通過為用戶創造價值來實現自身價值。這種模式下，每個員工都是擁有現場決策權、用人權和分配權的創業者和動態合伙人，海爾內部組織也從以往的科層組織（垂直多層組織架構）被打散為數千個小微創業公司，基于海爾的孵化平臺，對這些小微公司提供資金、技術、資源支持，鼓勵不斷創新。
資料圖：2021年8月30日，海爾董事局大樓。圖片來源：視覺中國
“海爾應像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。”1994年，在慶祝海爾創業10周年之際，張瑞敏寫了一篇文字優美的散文《海爾是海》。
目前海爾的“熱帶雨林”已漸成生態。在海爾創業平臺上，從天使輪到A輪的創業孵化成功率高達49%，是行業平均的5倍，并先后走出161家A輪以上融資企業、37家瞪羚企業、5家獨角獸企業、18家Pre-IPO企業、4家上市企業、1家龍企業。
張瑞敏展望，海爾顛覆科層制，變成無數小微，小微再組成動態的生態鏈小微群。一個個鏈群就像一艘艘小船。每艘船雖然不大，但都具有探險精神，都是“哥倫布號”，自己去尋找新大陸。每一艘“哥倫布號”還可以不斷裂變出新的“哥倫布號”，繼續尋找更新的大陸，把荒蕪的新大陸建設成繁榮的生態。這就是海爾鏈群合約的自涌現、自裂變、自進化。
海爾集團表示，張瑞敏通過16年“人單合一”模式的探索，把科層制企業成功轉型為自組織、自驅動、自進化的生態型企業。在模式引領的基礎上，全球海爾創客將在更多領域、更多行業加快復制，實現生態引領。
“沒有成功的企業，只有時代的企業。”這是張瑞敏常掛在嘴邊的名言。
山東重工何以強大？他果斷改革引領企業攀登至世界一流
帶領團隊研發重型商用車動力總成技術，一舉拿下國家科技進步一等獎；帶領研發團隊發布世界首個本體熱效率突破50%柴油機，打破世界公認的技術難題……這樣令人矚目的成績單，就是有著36年黨齡的山東重工集團有限公司黨委書記、董事長譚旭光，多年來帶領員工心無旁騖攻主業所結出的碩果。
資料圖：2022年1月31日，譚旭光帶領高管團隊與濰柴“三高”試驗隊視頻連線。圖片來源：大眾網
1998年，年僅37歲的譚旭光走上濰柴廠長的崗位。然而，他所面臨的是一個瀕臨破產的濰柴：賬面僅6萬元資金，債務高達3億元，企業拖欠1.36萬名員工最長6個月工資……
在1998年6月27日召開的濰柴管理干部班組長千人大會上，第一次以廠長身份出現在眾人面前的譚旭光就提出了讓員工震撼的“約法三章”:“堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。”
經過“瘦身”這場硬仗，濰柴直屬單位從53個減到35個，干部由750人減到219人，在崗職工總數由1.36萬人減至8000人，在全國率先建立了“干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低”的市場化機制。
經過不斷改革，1998年至2020年，濰柴營收從5.8億躍至3047.2億，22年間，收入年均復合增長率33%，利潤總額年均復合增長率達42%。
2018年9月，時隔12年后，譚旭光重回重汽成為“掌門人”。在重汽2019年商務大會上，他直言，要把濰柴的成功管理理念導入重汽，并連用多個“堅決”表明決心，改革激發了重汽的發展活力。
資料圖：2022年1月31日，譚旭光帶領高管團隊與濰柴“三高”試驗隊視頻連線。圖片來源：大眾網
譚旭光對技術執著追求，1998年擔任廠長后，他開的“第一刀”是整治產品質量，砸掉100多臺有瑕疵的發動機。
正是對技術的執著追求，譚旭光用10多億的“天價”收購了湘火炬。現在看，湘火炬給濰柴帶來了幾十倍乃至上百倍的價值。更關鍵的是，助力濰柴最早形成了全球重卡市場“黃金產業鏈”，憑此支撐中國自主品牌商用車占據國內99%的市場份額。
多年來，譚旭光持續推動濰柴以“釘釘子”精神搞創新，突破了一系列“卡脖子”技術，推動了產品技術邁向世界一流。他作為第一完成人獲得國家科技進步一等獎、山東省科學技術最高獎、光華工程科技獎等。
創新化作了生產力。2020年，山東重工營收5034億元，利潤總額216.2億元。發動機產銷突破130萬臺，重型商用車突破50萬輛，同比增長均超過40%，均首次邁入全球第一。山東重工實現營業收入3344.6億元，利潤總額200.1億元。
如今，他正帶領企業攀登新的高峰。
威高集團何以高大？他讓小作坊蛻變成行業龍頭
陳學利所創建的威高集團，從一個2.5萬元周轉金起家的鎮辦企業，歷經30余年成長為中國醫療器械行業的頭部企業，成為醫療器械領域唯一一家兩次獲得中國質量獎提名獎的企業。
威高集團填補了一項又一項國內空白，106種產品實現國產技術崛起，躋身國際舞臺，為國家節省醫療支出3000億元。陳學利構筑了龐大的醫療產業體系，將威高發展成為行業領軍企業，打造了行業一流品牌，成為中國醫療器械行業高端耗材技術的舵手，推動著中國醫療衛生事業進步。
資料圖：威海威高國際醫療投資控股有限公司董事局原主席陳學利。圖片來源：齊魯壹點
1988年，在威高還是一個鄉鎮作坊時，陳學利就寫下八個大字“開拓創新、求實鞏固”，以此作為建廠方針。
1998年，曾經的小廠生產的一次性輸液器等低端產品頗具規模，逐步占領市場。陳學利則開始謀變：在穩固低端產品的同時，進軍醫療器械的高端市場。
隨后，威高走上快速崛起之路。2002年，陳學利初步提出，加強人才建設，推動產業結構、產品結構、體制結構調整，這成為威高發展戰略的核心內容。
30多年來，陳學利以戰略家的超前眼光和與時俱進精神，推進威高與中國科學院等國內一流科研單位合作，向高端產業進軍，打造創新型企業，開發行業領先產品，實施國產技術突破，拓展產業鏈，提供高品質產品，改善國民健康，惠及千千萬萬的國人。
威高承擔了國家級重大科研技改項目30余項，取得了國家科學技術進步獎4項、國家技術發明獎2項、國家自然科學獎1項、省科學技術獎5項。威高始終貫徹精品路線，主要生產線均引進國際先進裝備，每年花費數十億元加強技術改造，以一流裝備生產一流產品，確保質量過硬。產品實現國產自主知識產權，較大地降低了壟斷價格，為國人節省醫療支出3000多億元。
資料圖：2021年5月14日，上海，第84屆中國國際醫療器械博覽會，威高集團。圖片來源：視覺中國
陳學利的目標，從來都不僅局限于威高制造，他要做的是推動整個醫療器械行業的“智能化制造”變革。
他堅持實施走出去戰略，加大國內外收購兼并與異地建廠力度，先后收購4家國外公司。同時，威高在國內成都、吉林、新泰、天津、贛州等地陸續建立了醫療器械工業園。
在陳學利的戰略布局下，威高正在專精特新領域大展拳腳：醫療器械全球前15大細分市場，威高進入了11個領域，護理、血液透析、骨科、藥品包裝、血液技術等多個產品線市場占有率全國第一。威高擁有威高股份公司、骨科公司、華東數控公司3家上市公司，成為全球品種齊全、安全可靠、值得信賴的醫療系統整體解決方案供應商之一，也是全球最大的醫療器械制造基地之一。
30余年，陳學利這樣的老一輩企業家，帶領我們走進國際視野，登上國際舞臺，讓我們看到了中國智能制造的明朗未來。
（大眾網·海報新聞編輯 陳鳳祁 綜合自新華網、海報新聞、齊魯壹點、經濟導報、濟南時報等）
責任編輯：辛然
