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7月25日，山東黨政代表團結束了“京冀滬”行，在經驗總結中，“流程再造”成為眾所關注的詞。

2018年7月山東黨政代表團粵蘇浙之行，認識到制度體制創新是粵蘇浙成功的關鍵。本次京冀滬之行，“總結北京、上海、雄安新區的成功經驗，核心在制度創新。推進制度創新，最根本的是要抓好流程再造。”

兩次取經之行，對如何借鑒外地經驗、推動本地發展，認識不斷深化。“流程再造”是對“制度創新”的延展性思考，二者是一個遞進的關系；換言之，“流程再造”是“制度創新”的具體呈現。有了“流程再造”，“制度創新”才落到了實處，經濟社會發展才有了依托。

“制度創新”和“流程再造”上下一體，目的是適應市場經濟的需要，提高工作效率和運轉效率，助推山東盡快實現新舊動能轉換和高質量發展。

一、“流程再造”第一層面：政府提高工作效率

經濟社會發展，很大程度上取決于營商環境。營商環境是發展的體制性、制度性安排，而體制性、制度性安排主要取決于政府行為能否依規高效運作，這對于企業經營影響很大。

比如，這次“京冀滬”之行，山東黨政代表團就觀察到，“北京開辦企業用時15分鐘至3小時、水電氣暖訊接入審批4天，社會投資簡易低風險工程建設項目施工許可20天；上海國際貿易”單一窗口“全覆蓋，貨物申報30分鐘，船舶申報2小時……在兩地辦事，很多事項不是用天、周、年計算，而是用時、分、秒計算。”政府工作效率提高了，經濟社會的運轉效率也會隨之提高。

去年12月，山東省政府辦公廳印發了《貫徹落實國務院深化放管服改革要求進一步優化營商環境重點任務分工方案》，方案明確了38項任務，每項均明確了細致的分工，進一步深化山東“一次辦好”改革，在更大范圍、更深層次，以更有力舉措推進了政府職能轉變，優化了營商環境。

但山東深化“放管服”改革優化營商環境的舉措和力度，各地推行尚不均衡，有的地方還存在這樣那樣的問題，影響政府工作效率的提高。目前，影響政府工作效率的主要有兩種情況：一種是工作人員個人行為造成，比如故意拖延或進行權力尋租行為。對這種情況，一方面要深化放權力度，改放的權放掉；一方面改進工作作風，加強監督力度。

一種與體制機制有關。對這種情況，放權和加強監督作用不大，而是必須通過“流程再造”來解決，理順并提高運轉效率。比如，這次在雄安新區，山東黨政代表團成員發展雄安新區只有7個內設部門，就吃了一驚。雄安“大部制”大大降低了部門之間協調成本，實現了部門之間數據共享、信息共通、資料共用，使“一枚印章管審批”成為可能，這就減少了制度性消耗，提高了政府工作效率。

二、“流程再造”第二層面：企業提高運轉效率

適應市場經濟發展需要，政府有流程再造的問題，企業也需要流程再造。政府通過流程再造改善營商環境，落腳點還是在企業。如果只是政府“流程再造”，而企業不進行“流程再造”，就失去了終端導向。所以，企業“流程再造”是實現發展目的的關鍵一步。

企業“流程再造”，主要是指國有企業。我國國有企業過去是計劃經濟體制，存在冗員和等級化等弊病。山東是國有企業“重鎮”，“國企病”格外突出，企業只有進行“流程再造”，才能革除弊病，加快新舊動能轉換和實現高質量發展。

以譚旭光改造重汽為例，體制機制改革的重點就是再造適應市場需要的“流程”。2018年9月，譚旭光剛到重汽，就直言“中國重汽現在是腎衰竭”“如果我們再不抓緊時間，2-3年中國重汽就會全軍覆沒”。

重汽當時存在的問題是國有企業普遍存在的弊病：機關干部多，效率低；財務管理不嚴；采購體系利益關系復雜，信息嚴重不通；決策缺乏透明，經常不開黨委會。

面對問題，譚旭光開出諸多“再造流程”藥方：

1、整合理順機構，重復部門合并。2、職能部室的對外接待費一律取消，確屬需要的由辦公室統一安排、統一定點、統一標準。3、建立起用制度流程代替領導簽字的制衡機制，把干部的權力管起來、透明化。4、采購方面全面取消單一供方，在國內具備條件的要同時有三家供方。5、強化現金流管理，規范付款機制，制度取代簽字。6、非上市地方性商業銀行的承兌匯票一律不收取規范統計報表機制，一切按財務合并報表規則要求，規范銷售、統計、在途、收入等核算口徑。7、打通業務和財務的信息化通道，信息系統要建到每一個班組，讓管理層與一線員工零距離接觸，讓全體干部在信息化時代接受全體員工的監督。8、總質量師是產品質量管控的最高指揮官，始終列席總裁辦公會。所有市場的三包服務費用，總質量師是第一責任人，將費用落實到每個質量環節中進行考核。9、成立價值工程部，對全過程的成本進行管控，采購價格和銷售價格要由價值工程部統一管控。

重汽的流程改革立竿見影。今年上半年，中國重汽實現營業收入635億元，同比增長3.3%，利潤總額35.3億元，同比增長24.8%。利潤增長好于收入增長，迎來高質量發展的階段。

三、“流程再造”：一場刀刃向內的效率革命

近年來，為適應市場經濟的發展，我國行政和企業體制機制改革過程中的“再造流程”，出現向扁平化和矩陣式管理發展的趨向。比如，雄安新區內設7個部門，是典型的扁平式工作流程；重汽改革則是扁平化加矩陣式，今年4月15日，譚旭光主持召開中國重汽集團黨委擴大會時就說：“要打通橫向和縱向的職能壁壘，建立矩陣式、扁平化的高效管理體系。”

“扁平化”管理反面是“等級式”管理，它解決的是“層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下”等級式管理弊端。“等級式”管理是“金字塔”式的權力管理結構，扁平化管理通過減少管理層次、增加管理幅度，將原有的金字塔型的組織方式壓扁，最大限度地實現了信息的傳遞優勢，提高效率。

矩陣式管理的對面則是直線式管理。任何單位都會有一個自上而下的垂直管理系統，如果某個部門分組工作比較多的話，就會形成一個為完成專門任務而出現的橫向系統。這個橫向系統與原來的垂直領導系統就組成了一個矩陣，就帶來矩陣管理的問題。

扁平化和矩陣式兩種管理模式，既有聯系，又有區別。在扁平化管理結構下，渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加；矩陣式是一種交叉、雙向的管理模式，打破了僵化的級別界限和控制。在這個模式下，基層敢于向高層提出問題，而高層不管是哪個部門，哪個級別，可以跨級行使自己的權力，并采取措施對問題予以解決。矩陣型管理加強了橫向聯系和彈性，在職能型組織的垂直結構上疊加了水平結構，顯得靈活而高效。

當前，我國一些地方的行政體制改革探索，既有扁平化管理模式，又有矩陣式管理模式。比如，今年2月11日，山東省召開“擔當作為、狠抓落實”工作動員大會召開，會議要求打通縣（市、區）與省級領導、省級各廳局之間的直接溝通渠道，開通“省級領導直通車”，各縣（市、區）每年提報1個最急需解決的問題，直接呈報省委和省政府，實行主管或分管領導提級調度，涉及重大事項和建議，縣委書記可直報省委。同時開通“廳長直通車”，建立縣委書記、縣長與廳長直接溝通機制，及時解決工作中的瓶頸制約。這其實是一種矩陣式管理模式。

扁平化和矩陣式管理，在一定程度上減輕了層層匯報和指示的弊端，降低了不必要的溝通成本。同時，基層單位和群眾，對于地方情況掌握得更加明確，所以提出的問題和需求更符合實際，基層與高層可以直接溝通，能使政策需求和供給更加有效地對接，使決策更加接地氣。

從現實來看，無論是政府“流程再造”，還是企業“流程再造”，都會觸及利益問題和權力問題，到處是痛點難點堵點，“流程再造”實質是一場刀刃向內的效率革命。刀刃向內必有痛苦，但這是加快新舊動能轉換和實現高質量發展的必要之路，為此，必須有壯士斷腕的勇氣，敢于革除弊病，努力走出一條成功的制度體制創新之路。