引子：當高手遇到武林秘籍

　　“六西格瑪的書我都買回來讀過”，說這話的是攜程網副總裁孫茂華。而孫開始讀六西格瑪的時候，國內的很多制造企業還剛剛開始聽說六西格瑪的概念，而孫也是剛剛被攜程旅行網CEO梁建章提拔，提拔的目的就是在攜程正式啟動六西格瑪項目，持續改進服務質量。

　　這一年是2002年。

　　“事實上，當時還幾乎沒有任何企業大規模實施六西格瑪管理。”孫茂華對六西格瑪也完全沒有概念：“而攜程網的運作模式又有其特殊性，以訂房為例，在國外是向客人拿傭金，而在國內我們是向酒店拿，世界上沒有這樣的經驗。咨詢公司不了解我們的流程，沒有老師可以教我們。”

　　沒有人教就自己學，孫茂華一方面請來了在制造業做六西格瑪的朋友，了解制造業中六西格瑪的基本做法，另一方面凡是市面上能找到的關于六西格瑪書都買回來讀。“其中有些書令我大受啟發”孫茂華說，“它們淺顯易懂，不是灌輸概念，而是教你怎么做。最令人興奮的是六西格瑪講求持續改進企業文化，而持續改進本來就是我們的習慣，這就好像武林高手碰到一本武功秘籍。”

　　少商劍——組織構架的保障

　　劍勢：少商劍以大拇指使出。一招一式大開大闔、氣派宏偉，每一劍刺出，都有石破天驚、風雨大至之勢。

　　自從攜程網得此秘籍，書中所記招數一一學來，至今幾乎所有的改進都是攜程人獨創的。它沒有變成另一個GE，而是做出了自己的特色。讓我們劍招拆招，解讀攜程的六脈神劍。

　　上海虹漕路421號的大院里是高科技開發區，攜程旅行網的呼叫中心就在這里。踏進攜程的辦公室，就看到一張張業務增長圖、員工人數增加圖、每個部門的六西格瑪值圖。記者還見到了攜程那個不外傳的六西格瑪項目匯編寶典，這里面收錄了這幾年攜程所作的近20個六西格瑪項目。每個項目都嚴格遵照六西格瑪的流程。

　　然而，運作這些項目的并不是專職的黑帶、綠帶（專有名詞：指導或領導6西格瑪改進項目的人員）。事實上所有六西格瑪項目領導同時也擔任業務職位。在攜程內部都把他們簡稱為“黑攜帶”、“綠攜帶”。

　　劉洪兵是客戶服務部高級經理，也是攜程第一批黑攜帶，“改進服務質量本來就是我的工作，六西格瑪項目不是增加我的工作任務，而是幫助我提升了工作質量，因此能調動起運營經理們的積極性。”他說。

　　目前像劉洪兵這樣的準黑帶有4人，每年攜程都舉辦兩次六西格瑪的內部培訓。要求部門經理必須參加并獨自完成一些項目。作為整個六西格瑪推行的執行者孫茂華會定期召開項目進度會，監測項目實施情況。

　　孫茂華說：“有些制造企業實施六西格瑪是以節省成本為目標，推行3年就很難做下去了，但是服務業不同，例如目前的通話時長是180秒，還是會持續改進的。目前攜程只在運營部門推行，明年將在非運營部門全面推動六西格瑪，還將與人事系統更緊密地結合，硬性規定高級主管必須參加六西格瑪培訓，通過學習，帶項目，掌握這樣的工作方法。還有可能引進專職的黑帶，甚至組織專門的六西格瑪辦公室。”

　　商陽劍——掌握解決問題本來的思維方式

　　劍勢：食指商陽劍，劍勢雖不及少商劍宏大，但由于食指靈活，加之手腕驅使，故為六脈神劍最巧妙活潑、最輕靈迅速的一劍。

　　在攜程網的小會議室里，劉洪兵、電話組領班和主管等項目組成員，正在召開頭腦風暴會，頭腦風暴的題目是哪些因素影響客服電話組咨詢服務可靠性，即找到降低咨詢差錯率的原因。

　　“是不是因為員工責任心不強？”有人首先發言了。“也可能是因為新員工比較多，或者員工膽子小，接電話時緊張造成的錯誤。”“還可能是員工業務知識不系統，剛好忘記了客人問的知識點。”“我看員工業務不熟練是因為我們的培訓做得不好。”“具體怎么講呢？”“可能帶訓師經驗不足。”“可能培訓手法太陳舊。”“原因越來越細化了，這些都能總結為員工失誤。我想肯定不只是員工的問題。”劉洪兵繼續啟發大家。“客人問題比較另類也算是個原因吧。”“當然……還有缺乏相應的預防措施和獎勵制度。”

　　這樣頭腦風暴會一直開到成員認為窮盡了所有可能造成缺陷的原因為止。在會后，劉洪兵把會上提及的原因總結分類，繪制了魚骨圖（Cause-And-EffectDiagram因果圖，也稱為魚骨圖,是用圖示的方法將造成某個結果的可能原因列出并分類的工具，通常和頭腦風暴結合使用）。劉洪兵說：“魚骨圖里的魚頭是指咨詢服務可靠性低這一結果。然后我們試圖找到這一結果所有可能的原因，如流程原因、員工失誤和其他，再把每一部分細分，只有原因被細分到不能拆分，我們才能看到可能改進的方向。”

　　頭腦風暴Brainstorming是六西格瑪最為常用的工具之一，它是一個集思廣益的討論過程,通常的規則是：沒有任何想法是不好的想法，因此會議上不能評價別人的提議，省去了質疑和爭論。能夠幫助參加討論的人進行最全面的思考。