導致管理者產生隱性瀆職行為，既有企業層面的文化環境等因素，也有管理者本身的問題。
偉大的管理理念要真正在企業得到執行和貫徹，遇到的障礙和問題會很多，而管理層的執行不力卻是最根本的一個問題。越是那些規模較大的企業，推行的阻力就越大。因為很多時候，公司的規模與管理能力并不匹配，公司的外在形象與管理內涵也存在差異，甚至，公司管理者在很多場合表現出來的對于各種管理理念的遵從和膜拜也不見得是真的。而導致管理者產生這些瀆職行為，既有企業層面的文化環境等因素，也有管理者本身的問題。
原因之一：管理者的不勝任
很多企業的人事選拔制度都是遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結果是大部分的領導職位是不能勝任的人所擔任的。
這些不能勝任的管理層為了維護既有的管理地位和權力，常常會以各種理由和借口來阻止新的管理理念和方法的執行，通常表現出以下特點：
第*，認為工作太忙，而且的確把自己工作安排得很忙，這樣在更高領導面前表現自己的工作能力強，無人可以替代，從而可以模糊公司領導層視線，讓領導層感到管理者兢兢業業，如果要改變勢必打擊管理層士氣；
第二，沒有時間培育部屬，導致下一級的人才很難培養起來。事實上，他們擔心的是培育部屬會提高其職業能力，以免威脅到本身的地位；
第三，主管凡事必然事必躬親，如果不這樣，擔心任何工作都不能順利的進行，這樣就可以控制每個細節，也顯得自己敬業，但是對于組織整體的運營效率卻受到極大的影響，從而導致管理陷阱的產生。
管理者不勝任在很多企業的一些職位領域都比較常見，這跟企業的用人制度有著很大的關聯，因此很多管理層在不同企業之間流動就能改善這樣的問題，或者企業要用好那些善于自我學習，愿意接受挑戰的人來充當高職位的管理者。對于那些只能在一個小的領域做得非常專業的管理者，提升后的不勝任反而影響組織效率。
原因之二：對先進管理理念仿其表卻未諳其里
公司管理的各種理念常常會受到企業的追捧，很多時候，優秀的管理理念成為企業界的流行時尚，比如CRM，六西格瑪等。很多管理者并不考慮這些管理理念和方法到底是不是真正適合自己的企業，以及這些管理理念對于企業的根本意義，在沒有仔細研究透徹其真正的管理原理和方法就盲目開展。
比如很多中國國有企業熱衷于搞企業文化建設，但是卻不知道企業文化的本質。在很多管理者眼里的印象是，只要更新CIS系統就可以提升企業文化，但是，員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變。這樣的結果導致企業管理層推行的相關工作大多浮于表面，不僅對企業無意義，浪費大量錢財，員工反而不見得滿意。
一種優秀管理理念和方法的推行，企業管理層一定要深入研究企業的現狀，根據企業的實際情況來確定如何有效的推行。如果管理層不理解如何貫徹和實施，可以聘請專業的顧問公司協助開展。國內一家知名IT企業董事長曾講到自己遇到的情況：為了提升管理層能力，企業花了很多學費送高管們去研讀EMBA，希望學習一些先進的管理方法來改善企業的管理。但是結果發現，這些讀完了EMBA的管理層回來后，便開始推行各種從課堂上學習來的管理制度，效果并不好，甚至管理層開始心高氣傲，搞得企業烏煙瘴氣，還不如不去讀的好。
這就是只知其然不知其所以然的后果，管理層看問題和學習知識，一定要扎實扎根，并善于總結和反省才能真正地提升執行的效率。
原因之三：企業慣性思維與創新恐懼
企業要想基業長青，一定要敢于打破常規，鼓勵創新。但是慣性思維與創新永遠是一對矛盾。每個管理層都有自己看待和處理事務的方法和習慣，時間長了，他們并不愿意去改變，因為那樣會讓管理層缺乏安全感，以及他們不愿意接受創新帶來的風險。就如凱恩斯在逝世之前談到自己為什么會取得如此大的成就所說：“人們都習慣于用一種固定不變的模式來應付所有的事情，而實際上，一旦事情發生變化的時候，原有的模式就不再適用了，所以我從來都不會因循守舊，當結果發生變化的時候，我就變化！”
企業的慣性思維常常會約束創新的實現，于是，很多對于企業比較好的舉措，在一些管理層那里，就成為了掛在嘴上但是一旦實施他們就會立即反對的方法。如果惡性循環下去，一個企業運作久了，就會像一臺笨重的機器，舊的不適用的思想難以去除，但是新的思想卻沒有空間。
一個企業如果缺乏創新的文化，就容易形成僵化的機制，那樣就會扼殺創新，很多管理者在缺乏創新的企業里面，他們信奉的通常是“不求有功，但求無過”的心態，從而整體上吸納不了新的思想和運作模式。
原因之四：企業權責體系混亂
管理層在推行一件有助于企業的事情的時候，如果需要涉及的溝通體系、決策機制流程太長，就會在很大程度上打擊管理層的主動性，而造成這個原因的根本在于企業的權責體系不清楚，以及權力中心過多。
一個管理者如果不能得到在自己主管事務范圍內足夠的授權，以及沒有清晰的出現問題后的責任界定，管理者通常都不愿意為更多的事情動腦筋，也不想為更多的事情負責任。因為在一個企業的組織空間中，管理層不會做任何有損于自己利益以及復雜的事情。
隨著企業機構的壯大，臃腫的管理體系常常為管理層隱性瀆職創造溫床。比如一個負責企業研發創新的高層管理者，要在企業實行一項研發創新的計劃，他不僅需要向涉及研發的管理層匯報，還需要和企業的人力資源甚至財務等來溝通才可能通過這樣的計劃，這樣的結果就是很多事情管理層寧可少做，也不愿意遭到更多人的不支持和不配合。權責體系和管理架構永遠是企業需要思考的話題，但是這個問題卻是不容忽視的大問題。
原因之五：管理制度的完美陷阱
企業傾向于制訂更多的管理制度來約束員工，從而降低管理的風險，但是森嚴的管理制度有時候讓企業看上去更像一個冷酷的冰窖，時間長了，員工就會失去知覺，發揮不了其應有的效應。而管理層常常面對制度的時候呈現兩難，一方面期望制度越完美越好，另外一方面卻不希望制度去執行，因為執行的成本會很高，同時如果制度執行的話，很多時候也會波及自己的利益。
于是，企業發展壯大后，會發現制度越來越多，但是執行的制度越來越少。制度越多，執行成本越高，同時效率也就越低，而企業管理層給企業構建的依靠完美制度管理企業的做法，在人性面前也常常顯得有效性不足。于是，管理層就干脆落入了一個寫制度和執行制度完全不統一的局面。
人性是最難管理的，因此，企業如果不能精簡制度，最后只能束縛員工能力的發揮，從而讓很多新的管理理念無法進入企業管理體系，只是一些好看不實用的東西。比如，很多企業實施軍事化管理，表面看起來很科學，但是實際上卻常常面臨人性化的尷尬，管理者不想推廣這些制度，員工的熱情受到制約，于是管理者瀆職，員工消極怠工。
原因之六：董事長或者CEO的主觀偏好
作為一個企業最高的決策者，比如企業的董事長或者CEO，面對各種管理層反饋的信息，判斷好大勢，保持高度的清醒和警惕，整合和利用好各種層面反饋的信息，不做出過于主觀的決定，這是一個非常艱難的考驗，同時也是對于一個企業良性運作非常重要的方面。
但是，很多企業的董事長或者CEO常常在這個充滿了信息的企業生態環境中迷失。比如，董事長或者CEO常常會喜歡某一類管理者，不喜歡另外一類管理者，或者他們認為那些勤匯報的就是好管理者，獨當一面不善匯報的就是差管理者。帶有主觀的喜好去評判管理者的表現，常常會讓管理層覺得不公平，從而影響到管理層的積極性。
因此，一個企業良性、客觀的文化環境，對于構筑一個良好的管理層高效工作和執行的生態系統來說就非常重要。
原因之七：企業缺乏戰略愿景
企業不僅僅靠報酬和薪水福利來吸引管理層，也需要依靠企業的戰略和愿景來讓管理層對未來充滿期待。但是，很多企業常常是注重短期效益，卻缺乏在企業長期戰略和愿景的規劃，導致管理層也不得不做出很多短視的行為。例如：一個企業在打造品牌和提升銷售額方面到底哪個工作重要？優秀的企業通常是將兩者有機地結合起來，不僅在提升銷售額方面下功夫，同時也要有長遠系統的品牌規劃。但是很多企業往往注重銷售額，這樣自然導致管理層會不顧一切圍繞業績核心來開展工作，而很難去兼顧發展品牌的事情。
而一個企業究竟朝哪個方向發展，構筑清晰的愿景，并實施愿景教育，對于管理層來說也是相當重要的。管理層都希望今天為企業做的工作，未來在某一天能夠創造更大的價值。如果他們看不到未來的價值，他們就會糊弄今天的工作。
一個企業引發隱性瀆職的原因還有很多，而以上這些或者是被企業常常忽略的一些原因。這些原因的另外一面，是一個簡單但是也常常被忽視的道理，那就是：在今天的社會中，企業的管理不僅需要開放的形態，也需要更加人文的視角，而營造更好企業生態系統，建立更加有效的管理體系，才是企業消除這些問題的關鍵。